El ADNe del Liderazgo

Escrito por Lucas Ricoy el 18/10/2016

El óptimo al que es conveniente tender es el de “distintos tipos de líderes para distintos tipos de personas”.


Hace tiempo leí un artículo que afirmaba que las dos palabras más frecuentemente citadas en la literatura sobre Recursos Humanos eran “liderazgo” y “motivación”. Es probable que semejante insistencia exprese la inquietud que en las organizaciones provoca las consecuencias de su ausencia o deficiencia. Así que muchos se preguntan, una y otra vez, cosas como qué es ser líder, cómo hay que liderar, quiénes son líderes y demás cuestiones conexas.

En estos debates, como en casi todos los demás, hay una cuestión de partida que es necesario dilucidar. Y no es otra que la de definir qué se entiende por liderazgo. ¿Hay un mínimo de acuerdo sobre esto? Como no estoy muy seguro, adelantaré qué entiendo por liderazgo, ya que es desde esa definición sobre el que he asentado los contenidos de este artículo: “conjunto de comportamientos que permiten que una persona consiga que otras lleguen a desempeñarse de la manera más conveniente para él o la organización que representa”. Por lo tanto, no hablaremos de liderazgo religioso, social o político, sino simplemente organizacional.

Establecida la definición que permita saber a qué me refiero cuando hablo de liderazgo, diré que la mayoría de los autores y expertos parten de una premisa con la que en Jacobson, Steinberg & Goldman (JS&G) no estamos de acuerdo: entender que el liderazgo está asociado a unos comportamientos predeterminados y que, para ser ejercido, debe darse bajo unas determinadas condiciones. La sensación que dan este tipo de aportaciones es la de proyectar una idea preconcebida, manifestación del “considero que así es como debería de ser”. De tal manera que podemos contar por decenas e incluso centenares las aproximaciones a este fenómeno escritas -como decía anteriormente- en clave de “desiderátum”.

Para nosotros, el líder lo es -cuando se convierte en tal- porque simplemente consigue su propósito. No hay ninguna condición que deba cumplirse, ni estilo predeterminado que deba ser ejercido. Entender esta idea es fundamental, porque, entre otras cosas, introduce al destinatario, al liderado, en la “ecuación”. Pongamos un sencillo ejemplo: ¿podría alguien con tendencias autoritarias ejercer de líder? La literatura políticamente correcta dice que no, porque ello no se compadece bien con una cultura democrática. ¿¿¿¿??? Sin embargo, nosotros pensamos que sí, porque ello depende, en última instancia, de las características de los destinatarios (las cuales, como es bien sabido, desde JS&G identificamos a través del ADNe). De esta manera, por ejemplo, una escasa presencia de ego y una alta predisposición a dejarse influenciar por parte de los destinatarios, puede hacer de alguien con una acentuada capacidad para la retórica envolvente, un magnífico líder. Al mismo tiempo, esa misma persona puede fracasar estrepitosamente si pretende “seducir” a alguien con un ego más desarrollado y una “contra manipulación reactiva” (entendemos por tal la tendencia a defenderse activamente de cualquier intento de manipulación que se da en determinados caracteres).
Simple, ¿no? Por supuesto, pero como todo lo simple, mayormente desconsiderado.

De manera resumida, estos son los presupuestos básicos sobre los que se asienta el modelo de gestión de liderazgo que proponemos:
•    El ejercicio del liderazgo solo es posible cuando una persona consigue que otras asuman y pongan en práctica comportamientos considerados como adecuados y pertinentes por él o la organización a la que representa, y que van encaminados a conseguir objetivos o propósitos previamente establecidos.
•    No hay un estilo de liderazgo concreto que a priori pueda conseguir esos objetivos.
•    La pertinencia de un estilo u otro estará básicamente condicionada por las características personales de los destinatarios y por la etapa del ciclo de aprendizaje en la que se encuentran. Además, el eventual líder deberá estar capacitado para poner en práctica el estilo de liderazgo más pertinente, no solo en función de las anteriores consideraciones, sino también en base a sus propias características personales.

A partir de aquí, desde JS&G, y en colaboración con New Thinking Company, hemos elaborado un Programa de Gestión de Liderazgo, cuyos elementos y componentes pasamos a describir:
1. En primer lugar, con el propósito de aproximarnos a un esquema de liderazgo “contingente” (es decir, moldeable en su forma de hacer a las características de los destinatarios) hemos partido del modelo de Liderazgo Situacional (K. Blanchard).
2. Como bien es sabido, este modelo establece 4 estilos de liderazgo; a saber:
A. Estilo de control: próximo a lo que corrientemente llamamos “jefe”.
B. Estilo de supervisión: con un elevado nivel de coincidencia con la figura del “mentor”. 
C. Estilo de asesoramiento: el cual entra en terrenos propios del coaching y también del counseling.
D. Estilo de delegación: que trabaja desde un esquema de empoderamiento.
En todos los casos, hemos establecido un ADNe de referencia, que nos permitirá saber el nivel de adecuación de cada uno de los líderes en proceso de formación (a los que denominamos “líder trainee”) a la forma de hacer típica de cada estilo, y sobre la base de las características personales descritas por su Persotipo.   
3. A los destinatarios del programa se le entrega un informe que especifica su grado de adecuación o inadecuación a cada uno de los estilos de liderazgo previamente descritos.
4. Mediante lo que denominamos Espacios Individuales de Desarrollo, el facilitador-tutor establece un diálogo con el “líder trainee”, para la reflexión y toma de consciencia de las propias capacidades y de cómo estas permiten, de manera genuina, adaptarse más a unos estilos que otros. De esta reflexión surgen conclusiones que se articulan a través de un plan de trabajo, en la que el trainee, escuchando las sugerencias del facilitador, determina las áreas en las que le gustaría incidir para “estirar” al máximo su Persotipo y llegar a desempeñarse con estilos de liderazgo más alejados de su carácter y temperamento, por lo menos bajo determinadas circunstancias. Las áreas de trabajo son esencialmente competencias (de todo tipo) y las técnicas y metodología utilizadas, adaptadas a cada caso en particular.
5. Además del trabajo “sobre uno mismo”, el Programa aporta tecnología propia para que el eventual líder pueda valorar las características de los liderados en cuanto a dos cuestiones básicas: 
A. Etapa del ciclo de aprendizaje en la que se encuentran, como consecuencia de la intensidad manifestada en dos variables: competencia y motivación.
B. Su Persotipo, con inclusión de la lectura horizontal y transversal de los diferentes registros (factores) que lo componen.
6. Con todos estos elementos, el Programa permite a los líderes en formación disponer de los recursos y medios suficientes para ajustar y acoplar el estilo de liderazgo a las características de sus liderados, dentro de las posibilidades que marca su Persotipo.

Queda en manos de la organización decidir si la apuesta debe ser la de “un líder para todos los liderados”, o “diferentes líderes para distintos tipos de liderados”. Desde JS&G entendemos que esta cuestión ha de solventada en función de las capacidades humanas y organizativas de la empresa cliente, sin dejar de considerar que el óptimo al que es conveniente tender es el de “distintos tipos de líderes para distintos tipos de personas”.

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Escrito por:

Lucas Ricoy
Responsable del área de CoachCare y ADNede Jacobson, Steinberg & Goldman en Galicia
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