Gestión dinámica de la retribución fija

Escrito por Alvaro Cela el 21/02/2016

La retribución fija debe ser gestionada como algo dinámico, algo que refuerza y contribuye a mejorar la productividad y competitividad de las empresas

Hay una percepción generalizada de la retribución fija como una especie de condena a cadena perpetua que encadena a las empresas a unos costes salariales determinados y a una política salarial condicionada, y ello es así, porque comúnmente se percibe a la retribución fija como algo estático, algo que es lo opuesto a la retribución variable que sería algo dinámico.

Pues bien, lo cierto es que podemos cambiar esa percepción y podemos revisar la condena a cadena perpetua simplemente convirtiendo a la retribución fija en algo más dinámico, en algo que refuerce y contribuya a la misión habitualmente asignada a la retribución variable, de modo que mejoremos la productividad y competitividad atendiendo al rendimiento y a lo que llamamos equidad interna y equidad externa retributivas, al tiempo que controlamos nuestros costes laborales asignándolos más eficazmente.

En España, la mayoría de las empresas se enfrentan a tres problemas especialmente delicados:
-    Corregir errores del pasado que supusieron asignar retribuciones inadecuadas por exceso o por defecto.
-    Hacer revisiones salariales sin alterar el clima laboral.
-    Asignar salarios a nuevas incorporaciones a las plantillas.

Estos problemas se afrontan básicamente desde posiciones continuistas, en el peor de los casos acudiendo a los tribunales, y muy a menudo, recurriendo al criterio del directivo que en cada momento debe tomar una decisión al respecto, y todas estas soluciones tienen algo en común, enquistan los problemas y estos crecen con el tiempo como una bola de nieve.

¿No hay solución?, sí la hay, la retribución fija gestionada de forma dinámica, es decir, la Retribución Fija Inteligente.
La Retribución Fija Inteligente supone modificar los salarios de cada persona en plantilla conforme a su nivel de desempeño, teniendo en cuenta al mismo tiempo lo que gana actualmente en esa empresa y lo que se gana en el mismo puesto en otras empresas del mismo ámbito territorial o sectorial, actuando sobre los conceptos salariales que superan la retribución fijada por el convenio.

La mayoría de las empresas llevan muchos años contratando a sus empleados con un salario basado en un mero criterio circunstancial cuando el salario para el puesto es superior al mínimo fijado por cada convenio colectivo, y esta es la práctica habitual de las empresas que no retribuyen inteligentemente, y aquí nace el problema, porque no existe criterio objetivo de referencia, y porque como es sabido, las circunstancias cambian, entonces ¿cómo pagar salarios objetivamente adecuados en cada momento de la vida laboral de un empleado en nuestra empresa?, y ¿cómo cambiar los salarios conforme a las circunstancias?. Pues haciendo que las circunstancias de cada persona y de la empresa sean tenidas en cuenta en forma de revisiones salariales que den lugar a subidas, congelaciones o bajadas (esto último si se dan las circunstancias previstas por la ley).

Las circunstancias de la persona son fundamentalmente tres, una es la equidad interna retributiva, que conocemos a partir de considerar su salario en relación con todos los demás en la empresa; otra es el desempeño, que conocemos a partir de la realización de evaluaciones del desempeño; y la tercera es el puesto que ocupa. Las circunstancias de la empresa son dos, una son sus resultados económicos, que conocemos por los balances, cuentas de resultados y por el análisis de inteligencia de negocio; y otra es la equidad externa retributiva que conocemos comparando el salario de cada uno de nuestros empleados con el salario que pagan a sus empleados en el mismo puesto otras empresas de nuestro entorno geográfico o/y de nuestro sector.

Bien, pues ahora que ya tenemos el modelo, vamos a conocer las herramientas que hemos dicho que vamos a utilizar. Lo primero que necesitamos es conocer que hace la persona en nuestra empresa, conocer su puesto y para ello debemos proceder a utilizar una herramienta específica, el Análisis, Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo o ADVPT, y como resultado del mismo además de información organizativa, económica, de conocimiento y de competencias, damos un valor en puntos a cada puesto lo que nos permite clasificarlos por ese valor de mayor a menor. También necesitamos conocer algo muy importante en nuestro modelo, el desempeño de cada persona, y para ello utilizaremos como herramienta una Evaluación del Desempeño lo más objetiva posible y preferentemente en modo 360 grados, y como resultado tendremos clasificadas a todas las personas de la empresa al menos en cuatro niveles de desempeño. Para concluir la parte con el foco en la persona, necesitamos saber cuál es su salario actual y cuál es la posición relativa del mismo con relación a las demás retribuciones en la empresa, es decir la equidad salarial interna, y para ello la herramienta que utilizaremos serán las bandas retributivas existentes en la empresa, para lo cual agrupamos los puestos por niveles y bandas retributivas. Ahora poniendo el foco en la empresa, primero miramos fuera de ella, y tomamos en cuenta las bandas salariales que para los puestos de cada nivel se están utilizando en el mercado, y que contienen información de las practicas retributivas de otras empresas, clasificadas, conforme a cuanto pagan las que menos pagan y cuanto pagan las que más pagan, en al menos cuatro grupos, y esta será la referencia que utilizaremos para determinar cuánto pagar en nuestra empresa para cada puesto comparando los niveles de puntos de la ADVPT teniendo como referencia el mercado de trabajo. Y por último, tenemos en cuenta la situación económica de la empresa, ya que nos va a determinar cuál es la masa salarial que podemos afrontar cada año, y esa situación económica la conocemos día a día gracias a nuestro cuadro de mando y nuestra inteligencia de negocio, y la conocemos también mediante nuestros balances de situación y la cuenta de resultados.

Ahora que tenemos el modelo y las herramientas, vamos a gestionar los salarios en nuestra empresa haciendo interactuar las herramientas entre sí, y para verlo mejor, vamos a hacerlo en la práctica volviendo a los tres problemas planteados como ejemplo al principio.

En su momento contratamos a una persona con un salario que ahora nos parece excesivo. Esa percepción se transforma en algo objetivo, y por lo tanto real, cuando se analizan objetivamente todos los puestos en un ADVPT clasificándolos en niveles, y se compara la posición de ese salario en relación con la banda salarial que le corresponde a su nivel según los datos de equidad interna y externa.

Vale hemos constatado el problema, pero ¿y la solución?, pues para solucionarlo añadimos otra herramienta, la evaluación del desempeño, que determinará si estamos ante un buen empleado o no, y ello nos permite tomar decisiones, de modo que a los empleados sobrepagados con bajo desempeño les congelemos o bajemos el sueldo (esto último en los casos permitidos por la ley), y a los de alto desempeño no necesariamente les congelemos el salario pero si contengamos sus subidas.

Las revisiones salariales, las “subidas de sueldo”, son uno de los elementos determinantes del clima laboral, y generalmente son consecuencia de una batalla provocada por la ausencia de un marco objetivo que determine tanto la cuantía como las personas beneficiadas, lo que ha llevado a políticas salariales inflacionistas como consecuencia del café para todos, es decir subir a todas las personas su salario lo mismo, un 3%, un 1,5% un x%, con lo que además de disparar la masa salarial, estamos desmotivando permanentemente a nuestros empleados con mejor desempeño pues no obtienen una recompensa adecuada a su desempeño, y a la vez estamos premiando a los de bajo desempeño tratándoles como a los de buen desempeño, de modo que el resultado siempre es el mismo, los de buen desempeño o se van de la empresa, o se convierten en personas de bajo desempeño porque “al final, da igual”. Pues vamos a romper con ese sistema, y para ello vamos a utilizar tres herramientas, los estudios retributivos de mercado para determinar nuestras bandas salariales por puestos, la equidad interna de cada persona conforme a la banda salarial de su puesto, y su desempeño de modo que a las personas de bajo rendimiento se les congele el sueldo, de modo que la parte que les tocaba en el viejo sistema, la vamos a reasignar distribuyéndola de forma que subamos más el salario cuanto mejor desempeño y peor equidad interna de cada persona, de modo que sin aumentar la masa salarial podemos subir más y tratar mejor a los que se lo merecen, y así con el 3% que no subimos a un empleado de bajo desempeño al que congelamos el salario, puedo pagar un 4%, o un 5% o un 6% a uno de mejor desempeño.

En el caso de una nueva contratación ya no tendremos que usar nuestro ojo de buen cubero para establecer el salario, sufriendo para evitar agravios comparativos y al mismo tiempo atraer talento a la empresa. Nuestras herramientas serán el resultado del ADVPT del puesto y la banda retributiva asignada al nivel del puesto conforme al estudio retributivo de mercado, y dentro de esa banda determinaremos el salario concreto.

Como hemos visto la retribución fija no es algo estático porque puede ser una palanca más para lograr objetivos en la empresa, mejorando el desempeño y la consecución de objetivos, atrayendo y reteniendo el talento, controlando los costes salariales, pacificando el clima laboral, y facilitando la gestión de personas. Evidentemente, a este modelo le acompañan medidas de carácter legal laboral, de formación y de implantación de sistemas de gestión informatizada que en realidad son mucho más sencillas de lo que pueda parecer dada la sistematización de procesos la  y objetividad en base a datos del modelo. De este modo, con este modelo de Retribución Fija Inteligente, podemos superar la aprensión a pagar por encima de convenio, y mejorar nuestra retribución por encima de convenio.

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Alvaro Cela
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